优秀论文——关于如何树立“大用工”理念，推动市场化用工制度改革的研究

关于如何树立“大用工”理念，

推动市场化用工制度改革的研究

 

上海航天技术研究院   王永青  徐伟中  姜海全

 

    摘要：深化劳动用工制度改革的主要目的其实是建立市场化的用工机制，提高企业的劳动生产效率的同时提升企业的价值。另一方面，也是希望通过改革提升员工价值，创新用工模式，构建适应企业改革发展需要的用工管理体系。本文以树立“大用工”的用工理念，从理论上阐述了何为“大用工”，并结合 “成本中心”和“利润中心”为主体的两家单位进行试点和实践，探索如何推动市场化用工制度改革的方法和研究。

 

    关键词：  劳动用工制度改革；市场化用工；“大用工”；“三定”

一、   背景与意义

    随着40年的改革开放创新发展，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，追求效率更高、供给更有效、结构更高端、更绿色、可持续以及更和谐的增长阶段。习近平总书记在党的十九大报告中也强调，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制；深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署。然而国有企业人力资源管理体制机制僵化、干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减等现象，制约了国有企业的活力和竞争力。为了推动国有企业适应市场化、国际化新形势，提高效率、增强活力，十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对深化国有企业改革的部署中，明确提出要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的三项制度改革，其中深化劳动用工制度改革，建立市场化竞争的用工机制是实现员工能进能出的必要前提。

    企业应当意识到，深化三项制度改革是完善现代企业制度的重要内容，是撬动人事劳动制度改革的重要支点，要解决以上这些问题，必须围绕增活力、提效率，而劳动用工制度改革则是基础，通过深化用工制度改革对不适应企业发展和竞争的用工观念、用工模式、用工管理实施变革，不断提高劳动生产效率，建立和完善与世界一流企业相匹配的市场化用工机制，逐步提升企业的价值。另一方面，劳动用工制度改革，也是提升员工价值的重要手段，人力资源是第一资源，通过深化用工制度改革，打破难以适应市场竞争的用工制度约束，创新用工管理的体制机制，并建立以岗位为基础，以绩效为导向，坚持市场化方向，强化择优竞争，有利于激励员工不断奋斗和实现个人价值的机制，达到企业与员工共赢的目的，构建适应企业改革发展需要的用工管理体系。

    上海航天技术研究院（以下简称航天局）是国家高新技术企业，创建于1961 年8 月。在党中央、国务院、中央军委的亲切关怀下，在国家各部委、各军兵种的关心帮助下，在集团公司的正确领导下，经过56 年的发展，已成为火箭、卫星等多领域，通过坚持军民融合发展，形成了以智慧能源、智能装备、智联商贸“三智”作为民用产业发展的国防科技工业骨干企业。

    航天局在“十三五”期间，通过加强人工成本和经济效益指标的考核，逐步树立“大用工”理念，建立工效联动机制，强化用工激励和约束举措，优化和完善人力资源配置体系，拓宽传统的劳动用工理念，强化管用工就是管人工成本观念，用经济效益和人工成本等经济指标促进“三定”管理，并倒逼企业进行用工总量的控制，健全人员能进能出，收入能增能减的有效激励机制，逐步推动劳动用工制度改革。

二、   劳动用工制度改革的内涵

    劳动用工制度改革作为三项制度改革的关键环节，是转换企业经营管理理念和机制的重要内容，是提高劳动生产率的关键措施。但20多年来国企改革后依然存在用工总量大、市场化退出艰难、企业活力不足、效率不高等问题，已成为影响国企全面持续发展、迈向高质量发展的突出问题。劳动用工制度改革之所以成效不大，其实很大原因是企业管理者并未真正理解三项制度改革的内涵和目的，其改革的目的并非单纯的要解决国企多元化的用工形式，而是通过建立新的用工机制，提升国有企业效率，提升国有企业核心竞争力。无论是“干部能上能下、收入能增能减还是员工能进能出”，都是以提高企业的劳动效率为目的，健全岗位、能力、绩效管理体系为支撑，以适应市场竞争的用工制度，构建市场化用工机制，增强活力。航天局近几年在改革发展过程中，以此为出发点，探索如何建立“大用工”的劳动用工管理理念，创新企业管理机制，推动航天局企业化、市场化的劳动用工制度改革。

三、   航天局推动市场化用工改革机制的措施

（一）突破传统用工思维，树立“大用工”理念

    在从计划用工体制到市场用工体制转型过程中，我国实行的劳动合同制度是长期服务于社会主义市场经济体制的建立、改革和发展。在此影响下，国企的员工认为自己是“国家职工”，是“单位人”，“铁饭碗”思想严重。因此要建立市场化的劳动用工制度，首先是要突破传统用工思维，树立“大用工”理念，拓宽用工管理内涵，强化管用工就是管人工成本观念，以人工成本管理倒逼用工管理，激发企业用工增效的内生动力。

    “大用工”理念的内涵是：强化管用工就是管人工成本的理念，以人工成本管理倒逼用工管理，通过合理规划人工成本各项支出，使得企业的人工成本投入产出指标达到或领先于市场的目标，通过经济指标来调节员工总量，以实现人员能进能出的目的，并且通过科学合理的人工成本投入最大程度地激发员工工作积极性，激发企业用工增效的内生动力，从而提升组织效率。随着市场竞争日趋激烈，人工成本管理不仅体现在企业的成本控制方面，更体现在其投入产出效益方面，是企业提升竞争力所必须关注的重要问题。同时，加强人工成本管理也是构建企业现代人力资源管理制度的需要，人工成本的有效管理体现在企业薪酬福利体系、教育培训体系等各方面的建立与完善上，故加强人工成本管理理念能够促使企业建立健全各项人力资源管理制度，进而推动企业的劳动用工制度改革。

    航天局在实践过程中，发现对于不同人员在人工成本的管理方式上也应有差别化的控制理念。企业需针对不同类型员工的特点，通过采用不同模式的人工成本投入产出的评价和控制方式，实现有限成本投入下差异化激励，有效控制人工成本。一般的对于管理人员等“成本中心”而言，航天局更多的是采取控制人工成本总量，精简机构、精简人员，以提高组织运行效率和人员使用效率的方式提升企业效益。而对于销售、生产等利润中心而言，更多地是要通过建立人工成本与经济效益的关联关系，将组织利益与员工利益捆绑，以激励的方式提高员工的工作积极性，确保企业可持续的提升效率。

    航天局在管理实践中分别选取了两家企业作为试点，分别从控制人工成本总量和建立人工成本与经济效益的关联关系两种方式进行管理。当企业效益随市场波动，企业效益好时，为创造更多效益，劳动用工数量也必定会相应增加，但员工数量的增加也必须满足员工的效率同步提升，否则企业价值并未提升；但当企业遇外部环境影响，效益下降时，劳动用工数量也将会减少，到底以何种方式减少，以何种用工方式更合理？等问题还需进一步探讨。因此劳动用工与企业效益是动态联动的，关键在于需根据企业的实际情况，按照何种方式建立动态的联动机制。因此航天局在探索如何运用“大用工”的理念推动劳动用工制度改革的实践中，为后续航天局全面推广劳动用工制度改革积累了一定的经验。

1、适用于以“成本中心”为主体对象的人工成本预算管理机制

    航天局下属某公司总部是航天局下属公司作为劳动用工制度改革的试点单位，其机关总部的定位是以职能管理为主，并不直接创造经济效益，为推动市场化用工制度改革，该公司总部从提高薪酬的激励性方面进行薪酬制度改革，是通过提高薪酬的激励性，加强人工成本的预算管理，提高人员的使用效率，从而精简人员，达到用工制度改革的目标。该公司在不增加人工成本的基础上，从“调结构、调固浮比、调核发模式”三个方面对本部薪酬进行调整，加强组织绩效与个人业绩的关联度，充分体现薪酬与岗位、薪酬与能力、薪酬与责任的匹配。

    调结构是将原岗位工资拆分为岗位基本工资和月度绩效工资，岗位基本工资根据岗位级别不同，确定薪资区间。月度绩效薪酬设定为“部门绩效奖金包”，根据员工工作态度、工作量、工作结果等因素由部门经理确定员工的绩效系数并按月分配至员工个人。

    调固浮比是针对不同的岗位序列、职等职级重新优化固浮比设计，着重倾向影响力、管理难度、专业程度较高的岗位，加大工资浮动部分比例，体现薪酬激励效果。

    调核发模式是绩效薪酬分配权力下放到部门，由部门负责人根据员工绩效表现按可分配额度进行分配，将责、权、利有机地结合起来，构建薪酬动态调整机制。

    通过对薪酬制度进行三方面的改革，可以在不增加人工成本、工资总额预算的情况下，通过考核增加薪酬的激励性，使能力强、岗位价值高的员工可以通过考核达到加薪的目标，而能力差，责任贡献低的职工进行降薪，最终实现自然减员的目的。并经过一定时间的运行和积累，还能逐步优化岗位，优化人员结构，再结合“三定”工作的不断完善和推进，巩固劳动用工制度改革的成果。

2、适用于“利润中心”为主体对象的人工成本调节机制

    某研究所是航天局下属单位中近几年经济效益较好的单位，其选取了某事业部作为试点，通过将人工成本和经济效益挂钩，形成良性的控制人员总量的调节机制。具体人工成本与经济指标数据如下：

注：为保护该单位的商业秘密，以上数据是经过处理的数据

    根据2017-2019年的数据积累和总结，该事业部探索将人工成本利润率作为2020年控制人员总量的主变量，根据历史数据，由于该事业部人工成本利润逐年下降，若该指标继续下降，将对企业的后续发展将产生不利影响，因此2020年该事业部人工成本利润率的考核指标要求提高到2017年同样的水平。而2020年的营业收入和经营利润的预算值都已明确，进而可以测算出2020年的人工成本应控制在6100万元以下，并且员工对薪酬的期望一般都是希望增加的，该事业部的收入和利润也是逐年增加，因此员工对薪酬的期望进一步提高；由于2019年该事业部的人均人工成本为32.4万元/人，假设2020年人均人工成本保持不变，则该事业部平均人数的上限为188人，如果超过该人数，则将降低人均人工成本，收入的减少将可能造成人员流失等不良影响，如果该事业部人数保持179人不变，人均人工成本将提高至34.1万元/人，但部门负责人则 需要考虑员工的工作量和薪酬的平衡，或者如何提高员工的工作效率等因素，避免员工因“过度劳累”而产生不良影响。

    通过人工成本利润率的控制解决的是如何测算并控制以“利润中心”为主体的人员总量的问题，为控制人员提供了比较直观的数据参考依据。但推动改革的另一个关键点还在于部门负责人，他的执行力或者说是动力也将直接决定改革的成效，因此还必须解决如何提高部门负责人的动力问题，以保证改革的顺利推行。为了提高部门负责人贯彻落实改革的积极性和动力，可以将部门负责人的薪酬增幅与该部门人均工资(或人均人工成本)的增幅按一定比例挂钩，即只有当该事业部员工的薪酬有增长的情况下，该事业部负责人的薪酬有增长，当该事业部员工的薪酬不增长或下降的情况下，该事业部负责人的薪酬也相应的下降。通过这种机制进一步控制人员的同时，还提高员工的薪酬水平，也提高部门负责人推动改革的工作动力。

3、转变用工模式，创新方法，多手段推动劳动用工制度改革

    在逐步树立“大用工”的用工理念的同时，还要研究劳动用工与人工成本的考核联动机制，建立劳动用工和人工成本总量管控考核奖惩的管理办法，进一步健全用工总量和人工成本联动调控的激励约束机制，强化对措施性减员和任务完成进度的考核力度，鼓励单位持续推进劳动用工总量管控工作，不断提高人工成本投入产出效率。从严绩效考核，强化人工成本效益导向。强化效益决定分配理念，注重全要素经济评价，不断完善人工成本调控机制，强化考核的价值创造导向，合理拉开单位间、部门间的收入差距。

    同时还要创新方法、转变用工模式，以业务发展和经营业绩指标为导向，通过“大用工”的理念转变用工制度管理的模式，逐步优化用工模式，实现通过加强人工成本和经济指标的考核，提升人力资源使用效率，加快生产经营模式转型，运用信息化、自动化技术等多种手段精减用工，提高劳动生产率。对公司现有业务划分为主营核心业务、主营非核心业务和非主营业务，并进一步明确各类业务发展调整思路，其中：主营核心业务做精做强；非主营业务实行外包或整体剥离，基本实现社会化运作；主营非核心业务限制发展，逐步退出，适于整体外包的逐步外包，不适于整体外包的实行合资合作。

（二）根据战略导向，明确“三定”目标

    “三定”是企业人力资源管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高，随着市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到“三定”的重要性，也成为了企业自身经营管理的重要内容。其目的是使企业“人、事、岗”三者合理匹配，进而达到“人尽其才、才尽其用”的目的，尽最大可能的降低人才使用成本，使人员的效能得到最大限度的发挥，最终形成科学、合理、高效的内部运行机制，从而获得企业效益最大化。

    科学合理的“三定”管理工作，能更好地帮助企业进行人力资源的预测、规划，从而实现企业业务目标以至战略目标。然而，市场环境的变化，会导致企业环境以及各种条件也会随之发生很大变化，这就要求“三定”设计也要随之调整。对于任何企业来讲，都应做到因时制宜，因地制宜，与时俱进，才能更有效地发挥“三定”的积极作用。

1、航天局“三定”的主要做法及成效

1）根据航天局战略，明确航天局人员总量目标

    人力资源规划是企业为实现发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，它是一种战略规划，着眼于对未来的企业生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发和制定与企业相适应的各种人事制度的过程。而科学的人力资源规划，要求在充分把握企业现状的基础上，对人力资源供需进行合理的预测。人力资源的需求预测主要是指所在企业根据复杂多变的内部和外部环境因素釆用一套科学合理、行之有效的方法和工具来推测、判断、分析未来一定时期内的人力资源需求量、人员素质情况和人员学历、能力结构等情况。它是人力资源规划过程中不可缺少和非常重要的环节，其含义包括预见和对未来的测量两重含义。其重要性在于：合理的预测是企业制定人力资源规划（培训、培养、招聘等）的基础和依据，是领导进行宏观决策的依据，不仅可以有效地避免和杜绝人力资源盲目流动、浪费和紧缺的情况，还能为企业创造效益。

    为了解决航天局“三定”工作目标与战略指标关联度和精细化程度不够的问题，航天局建立了两种不同的方法来预测航天局的人员编制的数学模型，一种是比较通用的基于相关性和回归分析的方法建立数学模型；另一种是根据航天局的实际情况，通过战略规划的目标和考核指标间的关系，建立数学模型来确定各单位的人员规模（“战略数据分解定编法”），运用两种方法的测算后，再按照从严从紧的原则，确定各单位的目标。通过上述两种测算方法的运用，并结合航天局改革的目的，测算了航天局下属各单位的数据，最终确定了航天局“十三五”末的人员规模预测，具体数据如下表所示：

注：为保护各单位的商业秘密，以上数据是经过处理的数据

    由此作为依据，确定了航天局2020年末的人员规模控制在44264人以内，再由各单位在此基础上细化和分解每年的人员规模和人员结构比例，并每年根据各单位的经营状况动态调整人员规模目标，通过科学的测算和“十三五”期间的实践，最终航天局2020年末的人员总量控制在40000人左右，比规划的人员总量减少了4200余人，运用“大  用工”的理念来控制人员总量，实现“能进能出”的效果逐步显现，也进一步提升了航天局的人员使用效率。

2、细化人才队伍的结构目标

    企业在经济运行过程中，有许多不同的特点、性质、职能作用的工作和业务活动，需要配置与之相应的不同类型、不同专业技能、不同质量层次的一定数量的人力资源去运作。多种类型、不同层次的人力资源在质量上配置与组合的状况，就是人力资源的结构。而人力资源结构应该是企业根据经济发展的需求和自身工作需要，动态地对本企业人力资源要素的质和量进行配置的结果，并不能忽视。曾有国外学者研究人力资源结构与组织绩效、企业战略的关系，发现合理的人力资源结构能使组织的人力资源投入产出更为有效，它直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略分析，可以比较清晰地看到现有的人力资源是否能够对企业战略给予支撑。而航天局“十二五”期间各单位存在重“三定”总量，轻人员结构的问题，因此在“十三五”“三定”工作开展过程中，将人员结构也作为“三定”工作的重点。

    一般地，人力资源结构指标有人力资源性别结构、年龄结构、学历结构、专业技能结构、人员职业和职位结构等，总之，人力资源结构是多样的、多层次的。结合航天局的实际情况，航天局每年招聘的人员绝大部分都是应届毕业生，以校园招聘为主，招聘学历都是以硕士及以上的人员，这也形成了航天局的年龄结构偏低，学历层次偏高，专业知识以科技研发为主的现状。在招聘策略不调整的情况下，优化年龄结构、学历层次结构和专业技能机构的空间不大，因此优化航天局人力资源结构的重点和难点在于优化人员的职业和职位结构，即优化航天局各类人员的结构比例。

    在制定优化航天局人员结构比例方案时，前期对航天局各单位历年的数据进行统计和分析汇总，提炼了适合航天局实际情况的人员结构的指标体系，选取了管理人员、科技人员、技能人员和一线科技人员的结构比例，同时结合人员结构优化的相关理论，认识到不同类型的企业，其人员结构也应该是不一样的，比如研发为主的单位，其主要任务是科研设计，因此该类单位的科技人员的比例必然较高；而总装厂，其主要任务就是生产，相比研发类和专业类单位而言，其工人的比例必然比较高；因此根据各单位的性质不同，将各单位进行分类，并结合航天局“十三五”规划，将指标分解至各单位，最终明确了各单位“十三五”末的人员结构比例，具体情况如下表所示：

<td >科技人员<td >其中：一线科技人员<td >其中：科技管理人员<td >其中：其他科技人员<td >管理人员<td >技能人员<td >1<td >单位1<td >2<td >单位2<td >3<td >单位3<td >4<td >单位4<td >5<td >单位5<td >6<td >单位6<td >7<td >单位7<td >8<td >单位8<td >9<td >单位9<td >10<td >单位10<td >11<td >单位11<td >12<td >单位12<td >13<td >单位13<td >14<td >单位14<td >15<td >单位15

序号	单位	2020年
		39.00%	50.00%	50.00%	0.00%	61.00%	0.00%
93.60%	81.40%	8.40%	10.10%	5.40%	1.00%
43.70%	70.10%	19.70%	10.20%	7.20%	49.10%
92.80%	85.90%	11.40%	2.70%	5.60%	1.60%
53.90%	68.50%	20.20%	11.30%	6.80%	39.20%
80.80%	85.00%	10.00%	5.00%	3.80%	15.40%
92.10%	83.30%	11.20%	5.60%	5.40%	2.50%
62.00%	80.30%	12.60%	7.10%	5.80%	32.20%
42.00%	79.00%	13.90%	7.10%	6.50%	51.50%
51.30%	71.30%	19.90%	8.70%	7.90%	40.80%
87.80%	46.80%	16.50%	36.70%	7.20%	5.00%
68.70%	70.40%	16.10%	13.50%	6.20%	25.10%
72.70%	79.90%	8.60%	11.50%	7.70%	19.60%
79.20%	79.10%	12.00%	8.90%	7.00%	13.80%
40.00%	22.00%	23.00%	55.00%	10.00%	50.00%
合计		59.60%	66.40%	15.20%	18.40%	8.40%	31.90%

注：为保护各单位的商业秘密，以上数据是经过处理的数据

3、建立动态管理的长效机制

    “三定”是企业人力资源规划和配置的结果，它是在一定时间内相对静止的。所以，其合理性也是相对一定时间而言的，企业确定了战略经营目标、任务和经济目标，就要做好人力资源的配置和规划，做好人力资源在年龄、性别、学历、专业等方面的配置，形成与战略目标相适应的合理的人力资源结构。但事实上合理的“三定”却又是在动态过程中形成，并非一劳永逸，应该是随着企业复杂的经营状况的变化而不断变化的，原有的相对合理的人员规划和人员结构会随着市场环境的变化而被打破，逐渐形成新的合理的人员规划和人员结构。因此，为解决航天局“十二五”期间存在缺乏长效的管理机制，在 “十三五”期间，建立了“三定”的动态调整机制。即每年会根据各单位既定的战略指标、任务和经济运作的变化情况，适时的调整，但调整的原因和过程也是需要结合航天局的战略目标进行调整，并非只是因为完成不了“三定”目标而降低指标，并且在调整过程中，航天局的战略目标一般不会经常变化，各单位人员总量目标的变化一般不会太大，因此调整时更注重的是人员结构指标的优化，通过不断地优化人员结构，使各单位进一步提高人力资源的使用效率。

    其次，在优化人力资源结构过程中，一般情况下，一旦有些指标已经完成并稳定后，会保持其稳定，并不是一味的要求指标更低，比如说管理人员的比例，航天局要求军工类单位的管理人员比例低于8%，对于已经低于指标的单位，我们并没有继续压低指标，甚至有些单位的管理人员指标过低，还建议可以适当提高其指标。相对合理的人力资源结构形成并稳定后，平时就要通过招聘、晋升、调动、培训等多种渠道和方法，随时调整和解决好人力资源结构方面出现的问题，以保持人力资源结构的平衡和合理。但是，航天局或者各单位的目标、任务和市场环境有较大变化时，会及时地针对情况重新梳理，在较大范围甚至全面调整“三定”指标，使之与变化了的新目标和任务相适应，形成新的合理的人力资源结构。

4、深入基层，通过试点单位进一步夯实“三定”基础管理

    以上几点“三定”工作的成果及措施，是以航天局的层面进行的“三定”管理，相对而言更宏观且关注点在于“总量”和“结构”，对于基层单位而言，“三定”管理则更务实，更偏向于从单位的实际发展需求出发，对单位的岗位设置进行调整优化，科学化地实施“定岗、定编、定员”。“三定”的基本依据是企业的战略发展需要或业务目标，单位在特定的时期内，要完成什么战略目标，以此为工作中心开展“三定”工作，但在实际工作中，常常遇到单位业务不明确或者明确但不科学，导致战略目标分解时，各部门和事业部的目标不清晰，使得单位的“三定”目标不科学，因此，科学地综合运用多种方法开展三定工作，使得单位实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。

    通过从航天局下属某公司的试点发现，对于以“成本中心”为主体的单位进行“三定”管理时，其实应该从“定岗”和“定员”两方面进行控制，因为以“成本中心”为主体的单位，是通过控制人工成本的方式控制人员，因此“三定”时应该梳理岗位，明确工作流程和职责，减少低效和岗位价值低的岗位，通过精简岗位设置和优化工作流程的方式提高工作效率。同时要明确“定员”标准，更贴合岗位要求，匹配岗位任职资格，提高“人岗匹配”的精准度，避免因为人的能力不足而出现冗员现象，当“定员”准确后，才能提高人员的使用效率，达到“人岗匹配”的理想状态后，人员编制就自然到达平衡状态，人员编制也达到了最低值。

    而对于某研究所下属某事业部开展“三定”管理时，这种以“利润中心”为主体的单位应该从“定编”的角度加以控制，因为以“利润中心”为主体的单位更关注的是如何提高经济指标，而人员编制数与经济指标的关联程度最高，只要控制好人数，基本就能控制住对应的考核指标，在“定编”人数满足考核要求的前提下，辅以“定岗”和“定员”，通过梳理岗位，明确岗位职责，提升“人岗匹配”度，才能不断提高管理水平。

（三）加强考核，畅通“出口”，真正形成员工“能进能出”的用工机制。

    优胜劣汰是市场经济的竞争体制，一个企业要能在市场经济存活下来，其中一个很重要的原因是企业的用工制度，此次用工制度改革的一项重要目的是要健全员工“能进能出”的机制，正好契合了“优胜劣汰”的市场竞争体制。而对于国企而言，员工的“进”相对比较容易，关键是“出”比较难，往往有“想留的留不住，想出的出不去”的现象，主要问题还是在于考核流于形式，没有健全以业绩为导向的考核机制，缺乏全员绩效管理体系，缺少绩效考评结果在薪酬分配、人员配置、人才选拔、评优评先等方面的应用；如对不胜任岗位的人员，进行转岗或转岗培训，不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，依法与其解除劳动合同，对违反规章制度和劳动纪律的，按规定予以处理等情况，导致员工的竞争性不足，无法形成竞争上岗的机制。因此需建立如何加强用工制度的竞争性，并加强考核的闭环管理，畅通退出机制。

    其实，绩效考核的真正目的并不是为了“出”，而是通过高效的绩效考核评价机制，在企业内部形成一个良好的“比、学、赶、超、帮”的环境氛围，激发企业职工的工作积极性，提升企业职工的工作效率，高效地实现企业发展的既定目标，有利于企业的长久发展。并且绩效考核能够增强企业领导层与职工层之间的有效沟通，使企业绩效管理人员与职工进行交流沟通，借助有效奖惩机制能够对企业职工进行持续性的激励，确保职工潜在能力得到最大限度的发挥，提升企业的内部凝聚力，增强企业的市场竞争力，促进企业的进一步发展。同时高效的绩效考核机制还能有效促进企业各项管理制度的落实，提高企业管理的水平，确保企业健康平稳地发展。

    绩效考核体系在企业管理中发挥着重要的作用，绩效考核评价借助系统化的方法采用绩效管理的理论，合理科学地考核评价企业职工的工作行为，并对职工的工作效果进行评价，保证企业管理者与企业职工之间的双向沟通，确保企业管理者能够了解职工的实际情况，助推劳动用工制度改革，畅通“出口”的同时，企业职工也能向管理人员提出意见和建议，有效提高企业管理的效率和水平，形成良性循环，推动企业的进一步发展。同时，绩效考核主要从职工的工作态度、工作行为等方面进行综合考评，用绩效考核的结果激发企业职工的工作积极性，不断优化企业内部管理结构，借助绩效考核评价机制，能够提升企业职工的满意度，实现企业发展与职工发展的“双赢”。

四、   结束语

    总之, 劳动用工制度的改革, 涉及新旧体制的转换, 尤其是以“大用工”的理念推动劳动用工制度改革过程中，对于管理者而言，面临着巨大的挑战，必须突破重重阻力去推进，只有通过企业市场化用工改革，运用市场机制对人力资源进行有效调节及配置，对提升企业效益、提高人力资源效率、提高员工职业能力和价值、促进员工工作积极性、降低用工风险等有着很大的作用。也有利于企业建立公平公正、以业绩和能力为导向、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系，切实提高企业核心竞争力、提升企业价值。